میهن برند بزرگترین سایت در خصوص خرید و فروش برند،واگذاری برند،برند آماده خشکبار و حبوبات، برند آماده برای فروش برند مواد غذایی،فروش برند مواد شستشو، فروش برند مواد ضد عفونی ، فروش برند خوراکی و .... جهت ارتباط با مجموعه میهن برند با مشاوران مجموعه میهن برند در 24 ساعت از شبانه روز میتوانید در ارتباط باشید.


سوگیری در تصمیم گیری آفت بزرگ سازمان‌های امروزین است. مقابله با این خطاهای شناختی در تصمیم گیری ‌یکی از مسائل عمده اقتصاد رفتاری است. در حال حاضر اقتصاد رفتاری از جریان‌های اصلی اقتصاد به شمار می‌آید. مدیران مالی، بینش‌های اقتصاد رفتاری را درزمینۀ محدودیت‌های عقلانیت در درک رفتار سرمایه‌گذار و بهره‌گیری از ناهنجاری‌های قیمت‌گذاری سهام به کار می‌گیرند. سیاست‌گذاران از اصول رفتاری برای بالابردن مشارکت در طرح‌های پس‌انداز بازنشستگی استفاده می‌کنند. بازاریابان اینک می‌فهمند که چرا برخی تبلیغات، مصرف‌کنندگان را جذب می‌کند و برخی دیگر جذب نمی‌کند.
بااینحال، شمار اندکی از استراتژیست‌های سازمانی هستند که در تصمیم‌گیری‌های آگاهانه و بااهمیت، سوگیری‌های شناختی (گرایش‌های نظام‌مند برای انحراف از محاسبه‌های منطقی) را مورد توجه قرار می‌دهند که توسط اقتصاد رفتاری آشکار می‌شود.
این امر به‌راحتی قابل درک است که چرا بر خلاف زمینه‌هایی مانند تأمین مالی درازمدت (finance) و بازاریابی که مدیران اجرایی می‌توانند برای بهره‌گیری حداکثری از سوگیری‌های دیگران، از روان‌شناسی استفاده کنند، در تصمیم‌گیری استراتژیک و پیاده‌سازی استراتژی ضرورت دارد تا رهبران سوگیری‌های خود را بشناسند. به‌رغم آگاهی روزافزون در مورد اقتصاد رفتاری و تلاش‌های گوناگونِ مؤلفان حوزه مدیریت، بیشترِ مدیران اجرایی در مهار سوگیری‌های شناختی با مشکل مواجه هستند.

این بدان معنا نیست که مدیران اجرایی فکر می‌کنند تصمیم‌های استراتژیک آن‌ها بی‌نقص است. در یکی از بررسی‌های اخیر مک‌کینزی در مورد ۲۲۰۷ مدیر اجرایی، تنها ۲۸ درصدِ آنان اظهار داشتند کیفیت تصمیم‌های استراتژیک در شرکت‌ها به‌طورکلی خوب است، ۶۰ درصد بر این باورند که تصمیم‌های بد با تصمیم‌های خوب برابری می‌کنند، و ۱۲ درصد باقی‌مانده معتقدند در کل، تصمیم‌های خوب کمیاب هستند.
گفت‌وگو با مدیران اجرایی پشت درهای بسته، نتایج مشابهی را در مورد کیفیت تصمیم‌گیری نشان داده و تأیید می‌کند سوگیری‌های شناختی، مهم‌ترین تصمیم‌های استراتژیکِ گرفته‌شده توسط باهوش‌ترین مدیران در بهترین شرکت‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند. به‌طورمعمول، کسانی که استراتژی ادغام را اتخاذ می‌کنند، در فراهم‌کردنِ شرایط لازم برای همکاری‌های مورد انتظار موفق نیستند، برنامه‌های استراتژیک اغلب پاسخ‌های رقابتی را که به این طرح‌ها داده می‌شود، نادیده می‌گیرند و پروژه‌های سرمایه‌گذاری بزرگ نیازمند زمان و بودجۀ مازاد هستند.

با درک این موضوع آغاز می‌کنیم که حتی اگر مانند بارون مونشهاوزن بکوشیم از باتلاق سوگیری‌ها فرار کنیم، بعید است موفق شویم. در مقابل، ما به هنجارهای تازه‌ای برای فعالیت‌هایی مانند مدیریت جلسه‌ها، جمع‌آوری داده‌ها و بحث‌های قیاسی نیازمندیم که همه با هم می‌توانند تأثیر سوگیری های شناختی بر تصمیم‌های چالشی را کاهش دهند.
همچنین به‌منظور حمایت از این هنجارهای نوین، به زبان ساده‌ای برای شناسایی سوگیری ها و بحث در مورد آن‌ها نیاز داریم؛ زبانی که بر مبنای واقعیت زندگی شرکتی پایه‌گذاری شده است. همۀ این‌ها نشان‌دهندۀ تعهد جدی و قابل‌توجه و در برخی سازمان‌ها نشانگر تحول عمیق فرهنگی است.

ارزش فرایند‌های تصمیم‌گیری خوب

دربارۀ تصمیم تجاری بزرگی فکر کنید که شرکت شما به‌تازگی در پیش گرفته است: تملیک بزرگ، هزینه‌ سرمایه‌ای عظیم، انتخاب فناورانۀ کلیدی یا راه‌اندازی محصولی نوین. سه مورد جای بررسی دارد: به نظر می‌رسد این تصمیم‌گیری نیازمند کشف و تجزیه‌وتحلیل حقایق بوده و متکی بر بینش‌ها و قضاوت تعدادی از مدیران اجرایی ـ گاهی شاید تنها یک نفر ـ باشد. همچنین این تصمیم‌گیری پس از طی فرایندی ـ که گاه بسیار رسمی و گاه کاملاً غیر رسمی است ـ گرفته شده است که داده‌ها و قضاوت‌ها را به تصمیم تبدیل می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهد بر خلاف آنچه تصور می‌شود، وجود تحلیل خوب در دستان مدیرانی که قضاوت و داوری خوبی دارند، به‌طور طبیعی به تصمیم‌گیری‌های خوب منجر نمی‌شود. مورد سوم (فرایند) نیز بسیار اهمیت دارد. برای پی‌بردن به این موضوع، در تحقیقی از مدیران خواسته شد تا هم در مورد ماهیت یک تصمیم مهم و هم فرایند دستیابی به آن توضیحاتی دهند. بدین‌ترتیب، در مجموع ۱۰۴۸ مورد تصمیم‌گیری مهمِ اتخاذشده طی پنج سال گذشته از جمله سرمایه‌گذاری روی محصولات نوین، تصمیمات ادغام و تملیک و هزینه‌های سرمایه‌ای کلان را مورد مطالعه قرار گرفت.
از مدیران خواسته شد تا در مورد میزان استفاده از ۱۷ شیوه در تصمیم‌گیری، گزارش دهند. هشت مورد از این شیوه‌ها مربوط به کمیّت و جزئیات تحلیل بود. برای مثال، آیا شما مدل مالی دقیقی ایجاد کردید یا آیا تحلیل‌‌های حساسیت را به اجرا گذاشتید؟ سایر موارد، مربوط به توصیف فرایند تصمیم‌گیری بود. برای مثال، آیا به‌صراحت به بررسی ابهام‌های بزرگ و بحث دربارۀ آن‌ها پرداختید یا دربارۀ دیدگاه‌های مغایر با دیدگاه رهبر ارشد بحث کردید؟ ما این ویژگی‌های فرایند را انتخاب کردیم، به این دلیل که در تحقیقات آکادمیک و در تجربۀ ما، تأثیر آن‌ها بر غلبه بر سوگیری ها اثبات شده است.
پس از کنترل عواملی مانند صنعت، جغرافیا و اندازۀ شرکت، از آنالیز رگرسیون بهره گرفته شد تا محاسبه شود چه مقدار از واریانس در نتایج تصمیم‌گیری با کیفیتِ فرایند، و چه میزان از آن با کمیّت و جزئیات آنالیز توضیح داده شده است. پاسخ نشان داد، فرایند مهم‌تر از آنالیز بود؛ آن‌هم با ضریب شش.
این یافته بدان معنا نیست که آنالیز اهمیت ندارد، زیرا بررسی دقیق‌تر داده‌ها نشان می‌دهد تقریباً هیچ تصمیم‌گیری‌ با فرایند بسیار قوی و آنالیز بسیار ضعیف، همراه نیست. چرا؟ چون فرایند تصمیم‌گیریِ بدون پیش‌داوری، آنالیز ضعیف ما را آشکار خواهد ساخت. خلافِ این مطلب صادق نیست: آنالیزِ بسیار خوب بی‌استفاده است؛ مگر اینکه تمام جوانب در فرایند تصمیم‌گیری به طور برابر در نظر گرفته شوند.
همچنین به‌منظور درک ارزشِ در معرض ریسک، نرخ بازگشت سرمایه (ROI) در تصمیم‌هایی ارزیابی شد که با فرایندی عالی همراه هستند. آنالیز نشان داد بالابردن برنامه‌های شرکت از چارک پایینی به چارک بالایی در فرایند تصمیم‌گیری، ROI آن را ۹/۶ درصد بهبود داده است. مزیت ROI برای چارک بالایی در مقابل چارک پایینی، برابر با ۳/۵ درصد بود که بیشتر بر رابطۀ تنگاتنگ میان فرایند و آنالیز تأکید می‌کند. در یک کلام، فرایند خوب یعنی کسب‌وکار خوب.

اجزای استراتژی رفتاری

بدیهی است، هر مدیر اجراییِ با‌تجربه‌ای برخی سوگیری‌ها را شناسایی کرده و مد نظر قرار می‌دهد. این همان کاری است که هنگام اِعمال نرخ تنزیل در یک طرح تجاری، به‌واسطه گزارش مستقیم انجام می‌دهیم (تا خوش‌بینی بیش از اندازۀ آن شخص را اصلاح کنیم)؛ به‌علاوه این همان کاری است که وقتی بیم داریم توصیۀ کسی منفعت‌طلبانه باشد، نظر مستقل شخص ثالث و بی‌طرفی را می‌پرسیم.
با‌اینحال، تحقیقات آکادمیک و مشاهده‌های تجربی نشان می‌دهد این اصلاحات ناقص‌تر و محدودتر از آن است که مفید باشد. رواج سوگیری در تصمیم‌های سازمانی تا اندازه‌ای تابع روال سازمانی، آموزش، انتخاب مدیران اجرایی و فرهنگ سازمانی است. سوگیری‌ها در اساس، نافذ و فراگیر هستند، چون حاصل ماهیت انسانی به شمار می‌آیند؛ سفت‌وسخت و به‌شدت مقاوم در مقابل بازخوردهای هرچند تند و تیز. برای مثال، رانندگانی که به دلیل حوادث رانندگی در بیمارستان بستری شده‌اند، خودشان مسبب این امر بوده‌اند، چون درست به اندازۀ همۀ ما، توانایی رانندگی‌شان را دست بالا گرفته‌اند.
بنابراین بهبود تصمیم‌گیری در مدیریت نه‌تنها نیازمند تلاش برای محدود‌کردن سوگیری‌های خودمان (و دیگران)، بلکه همچنین نیازمند هماهنگ‌سازی فرایند تصمیم‌گیری است تا با سوگیری های گوناگون مواجهه شود و تأثیر آن‌ها را محدود کند. برای استفاده از قیاس قضایی، نمی‌توانیم اطمینان داشته باشیم که قضات یا هیئت‌منصفه مصون از خطا باشند؛ به‌هرحال آن‌ها انسان هستند، ولی به‌عنوان شهروند می‌توانیم انتظار داشته باشیم احکام صادره توسط هیئت‌منصفه و محاکم، از فرایند دادرسی پیروی کنند؛ به عبارت بهتر با کار گروهی و فرایند سازمان‌دهندۀ آن است که در پی نتیجۀ باکیفیت‌تری می‌گردیم.
ایجاد چنین فرایندی در تصمیم‌گیری استراتژیک نیازمندِ درک سوگیری‌هایی است که فرایند باید بدان بپردازد. در بحثی که در ادامه آمده است، ما روی زیرمجموعه‌ای از مرتبط‌ترین سوگیری‌ها و خطای شناختی برای مدیران اجرایی متمرکز شده‌ایم و آن‌ها را به پنج دستۀ ساده و با محوریت کسب‌وکار طبقه‌بندی کرده‌ایم.
آشنایی با این طبقه‌بندی به‌خودی‌خود مفید است، زیرا دنیل کانمن روان‌شناس و برندۀ جایزه نوبل اقتصاد معتقد است هنگامی که بحث در مورد سوگیری رواج دارد، احتمال غلبه بر سوگیری‌ها در محیط گروهی نیز افزایش می‌یابد. این آشنایی به‌تنهایی برای تضمین تصمیم‌گیری بدون سوگیری کفایت نمی‌کند، پس چنانکه دربارۀ هر گروه از سوگیری بحث می‌کنیم، برخی اصول کلی و نمونه‌های خاص از شیوه‌هایی را که می‌توانند به مقابله با آن کمک کنند نیز ارائه می‌دهیم.

مقابله با «سوگیری‌ بازشناخت الگو» از طریق تغییر زاویه دید

توانایی شناسایی الگوها کمک می‌کند تا انسان‌ها را از هم جدا کنیم، ولی خطر تفسیر نادرست روابط مفهومی نیز وجود دارد. سوگیری‌های رایج بازشناخت الگو، شامل «سوگیری‌های مربوط به برجستگی» و «سوگیری تأییدی» است. افراد در معرض خطر آن دسته از مدیران ارشد اجرایی هستند که تجربۀ عمیق آن‌ها سبب افزایش احتمال اتکا به قیاس‌ها می‌شود که خود ممکن است گمراه‌کننده باشد.
هر زمان که قیاس‌ها، مقایسه‌ها یا نمونه‌های برجسته و بارز برای توجیه تصمیم‌گیری به کار گرفته می‌شوند و هر زمان که قهرمانان قانع‌کننده از قدرت ترغیب و اقناع خود برای گفتن داستانی قانع‌کننده استفاده می‌کنند، ممکن است پای سوگیری‌های بازشناخت الگو در میان باشد.
بازشناخت الگو حکم ماهیت ثانویه را برای همه ما دارد و اغلب بسیار ارزشمند است؛ بنابراین مقابله با سوگیری‌های مربوط به آن نیز امری چالش‌برانگیز است. بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، تغییر زاویۀ دید شرکت‌کنندگان با ترغیب آنان به دیدن حقایق از زاویه‌ای دیگر و بررسی فرضیه‌های جایگزین برای توضیح حقایق است.
این شیوه با نمونه‌های ساده‌ای همچون بازدیدهای میدانی و ملاقات با مشتریان آغاز می‌شود و با تکنیک‌های مدیریت جلسات ادامه می‌یابد و شرکت‌کنندگان را ترغیب می‌کند تا برای شواهد ارائه‌شده، توضیحات جایگزین تدوین کنند. همچنین در این شیوه می‌توانیم از ابزارهای رقابتی برای ترویج تفکرِ متفاوت و خارج از چهارچوب بهره ببریم.
گاهی متقاعد‌کردن مدیران نسبت به بیان تجربه‌هایی که آنان را تحت تأثیر قرار داده است، به‌واقع ارزشمند است. برای مثال، طبق گفته کلینر پرکینز و رندی کومیزار در استارتاپ WebTV، زمانی که مشخص شد ترجیح مدیران اجرایی برای اینکه کدام استراتژی را دنبال کنند، ناشی از تجربه‌های حرفه‌ای پیشین آن‌هاست، ناگهان بحث دربارۀ استراتژی‌های تولید بسیار کنترل‌پذیرتر شد: مدیرانِ با‌تجربه در زمینۀ نرم‌افزار، از ایجاد بسترهای سخت‌افزاری بیم داشتند، و مدیران با‌تجربه در زمینۀ سخت‌افزار نگرانِ واگذاری کنترل به تولیدکنندگان قراردادی بودند.
با قرار‌دادنِ این تجربه‌ها در اختیار تیم مدیریت WebTV، آنان آگاهی بیشتر و دید بهتری نسبت به جوانب مثبت و منفی هر دو گزینه در مورد بازشناخت الگو پیدا کردند. در نهایت، مدیران اجرایی شرکت تصمیم گرفتند هم تولید سخت‌افزار را به تولیدکنندگان بزرگ لوازم الکترونیکی برون‌سپاری کنند و هم یک خط تولید در مکزیک به‌عنوان پشتیبان ایجاد کنند تا در صورت تأمین‌نشدنِ به‌موقع از سوی پیمانکاران در فصل کریسمس، با مشکل روبه‌رو نشوند. در حقیقت، همین اتفاق هم افتاد و طرح پشتیبان «شرکت را نجات داد» که نمی‌توانست بدون فرایند تصمیم‌گیری‌ که زاویۀ دید را تغییر داد، وجود داشته باشد.
از دیگر ابزارهای مفید برای تغییر زاویه دید، گسترده‌ترکردن آن با ایجاد مجموعه‌ای بزرگ از تلاش‌های مشابه به‌منظور آنالیز تطبیقی است. برای مثال، در تلاش برای بهبود عملکرد ارتش امریکا در عراق در سال ۲۰۰۴، سرهنگ کالِو سِپ در عرض ۳۶ ساعت، یک کلاس مرجع از ۵۳ مورد درگیری ضد شورش مشابه ایجاد کرد. این تلاش جنبۀ اطلاع‌رسانی برای تغییرات سیاسی بعدی را داشت.

مقابله با «سوگیری‌ اقدام‌محور» از طریق شناسایی عدم قطعیت

بیشترِ مدیران اجرایی به‌درستی احساس می‌کنند لازم است کاری انجام دهند. با‌اینحال، آنچه انجام می‌دهند، اغلب ناشی از خوش‌بینی بیش از اندازه در مورد آینده و به‌ویژه در توانایی خودشان برای تحت تأثیر قرار‌دادنِ آینده است. از خود بپرسید چند برنامه را بررسی کرده‌اید و معلوم شده است براساس پیش‌بینی‌های بسیار خوش‌بینانه در مورد پتانسیل بازار یا دستِ‌کمگرفتنِ واکنش‌های رقابتی، دست به این انتخاب زده‌اید؟ وقتی شما یا افراد شما به‌ویژه در شرایط فشار، احساس می‌کنید باید کاری انجام دهید و یک برنامۀ جذاب هم خود را نشان می‌دهد، به احتمال زیاد این برنامه به برخی عناصر اطمینانِ بیش از اندازه آلوده شده است.
از‌آنجاکه فرهنگ بسیاری از سازمان‌ها، عدم قطعیت را سرکوب می‌کند و به رفتارهایی پاداش می‌دهد که موجب نادیده‌‌گرفتن آن می‌شود، اوضاع وخیم‌تر هم می‌شود. برای مثال، احتمال بالایی وجود دارد که در اغلب سازمان‌ها، طرح‌های یک مدیر اجراییِ دارای اعتماد‌به‌نفس بالا در مقایسه با مدیری که تمام ریسک‌ها و عدم قطعیت‌‌ها را نشان می‌دهد، مورد تأیید قرار گیرد. ما به‌ندرت اعتماد‌به‌نفس را علامت هشدار می‌انگاریم. توجه داشته باشید ممکن است پای اطمینان و خوش‌بینی بیش از اندازه و سایر سوگیری‌های اقدام‌محور در میان باشد.
فرایند‌های تصمیم‌گیری عالی با ترویج بازشناخت عدم قطعیت، به مقابله با سوگیری‌های اقدام‌محور می‌پردازند. برای مثال، این امر اغلب به تمایز آشکار میان جلسه‌های تصمیم‌گیری کمک می‌کند که رهبران باید عدم قطعیت را بپذیرند و در‌عین‌حال دگراندیشی و جلسه‌های اجرایی را نیز تقویت کنند که نشان می‌دهد زمان آن فرا رسیده تا مدیران اجرایی به اتفاقِ هم، رو به جلو حرکت کنند.
برنامه‌ریزی سناریو، درخت تصمیم‌گیری و جلسه پیش از مرگ (premortem) ابزارهای ارزشمندی هستند که ما را وادار می‌کنند بسیاری از نتایج بالقوه را مد نظر قرار دهیم. در زمان تصمیم‌های مهم و بزرگ، بحث دربارۀ این موضوع بسیار اهمیت دارد که کدام معیارها باید مورد بررسی قرار گیرند تا به‌سرعت اقدامات اصلاحی لازم را تعیین کنیم.

مقابله با «سوگیری‌ ثبات» از طریق ایجاد تغییرات ساختاری و اساسی

بر خلاف سوگیری‌های اقدام‌محور، سوگیری‌های ثابت کمتر از آنچه باید، سبب جدا‌شدنِ ما از وضعیت موجود می‌شوند. این دسته سوگیری‌ها شامل لنگر‌انداختن است؛ یعنی تأثیر قدرتمند ایده‌ها یا اعداد و ارقام روی گفت‌وگوهای استراتژیک آتی (برای مثال، اعداد و ارقام سال گذشته لنگر ضمنی بسیار قدرتمندی در بررسی‌های بودجه‌ای به شمار می‌آید). سوگیری‌های ثبات همچنین شامل ضرر‌گریزی و هزینه‌های نابرگشتنی است که می‌تواند شرکت‌ها را به سوی کسب‌وکارهایی سوق دهد که باید در آن‌ها سرمایه‌گذاری کنند.
یکی از راه‌های تشخیص حساسیت شرکت شما به سوگیری‌های ثبات عبارت است از مقایسۀ تصمیم‌گیری‌ها در طول زمان. برای مثال، بکوشید درصد کل سرمایه‌گذاری‌های نوینی را مشخص کنید که هر بخش از شرکت، سال به سال دریافت می‌کند. چنانچه این درصد پایدار بوده و فرصت‌های رشد بخش ناپایدار باشند، باید به این موضوع توجه شود و اقدامات لازم دربارۀ آن صورت بگیرد. برای مثال، تحقیقات نشان می‌دهد در شرکت‌های چند‌کسب‌وکاره در افق زمانی پانزده‌ساله، همبستگی نسبتا کاملی میان سهم فعلی یک واحد تجاری از بودجۀ هزینه‌های سرمایه‌ای و سهم بودجۀ آن در سال گذشته وجود دارد.
یک راه برای کمک به مدیران در راستای ایجاد تغییرات ساختاری و اساسی، ایجاد اهدافی است که دستیابی به آن‌ها به‌واسطۀ روش‌های رایج و متداول، غیر‌ممکن باشد. بودجه‌بندی بر مبنای صفر، نویدبخش به نظر می‌رسد ولی شرکت‌ها از این رویکرد تنها در شرایط دشوار استفاده می‌کنند. راه جایگزین عبارت است از کاهش بودجۀ هر واحد گزارش‌دهی با درصد مشخص و ثابت (مثلاً ۱۰ درصد). انتخاب‌های دشوارِ به‌دست‌آمده، تخصیص دوبارۀ منابع به فرصت‌های ارزشمندتر را آسان‌تر می‌کند. در نهایت، به‌چالش کشیدن تخصیص بودجه در سطوح بالاتر یاری‌گر شرکت‌ها خواهد بود تا سرمایه‌گذاری‌های خود را از نو اولویت‌بندی کنند.

مقابله با «سوگیری‌های منافع» از طریق تصریح‌کردن آن‌ها

مشوّق‌های نادرست یکی از منابع اصلی سوگیری به شمار می‌آیند. «تفکر سیلو» که در آن، واحد‌های سازمانی از منافع خود دفاع می‌کنند، آشکارترین جلوۀ این سوگیری است. به‌علاوه، گاهی مدیران اجرایی ارشد به دلیل نقش یا تخصص ویژۀ خود، دید متفاوتی نسبت به اهداف شرکت دارند. به نظر می‌رسد بحث‌های جنجالی که در آن، شرکت‌کنندگان دیدگاه کاملاً متفاوتی نسبت به مسائل دارند، اغلب بازتاب‌دهندۀ وجود سوگیری‌های منافع گوناگون هستند.
حقیقت این است که برگزیدنِ تعریفی گسترده و واقع‌گرایانه از «منافع» از جمله شهرت و اعتبار، اختیارات شغلی و ترجیحات فردی، به این نتیجه‌گیری اجتناب‌ناپذیر می‌انجامد که همواره میان مدیران و میان مدیران و شرکت به‌عنوان یک کل، اختلاف‌نظر و ناسازگاری وجود خواهد داشت.
فرایندهای تصمیم‌گیری قدرتمند، آشکارا منافع واگرا را مورد توجه قرار می‌دهند. برای مثال، چنانچه استراتژیست‌ها پیش از زمان تصمیم‌گیری، معیارهای لازم و غیر‌لازم برای ارزیابی را به‌دقت تعیین کنند، تغییر شرایط بحث برای مدیران ـ با این هدف که اقدامات مورد نظر خودشان را جذاب‌تر جلوه دهند ـ دشوارتر می‌شود. به‌طور مشابه، تشکیل جلسه‌ها یا تیم‌هایی با منافع غیر‌مشترک نیز می‌تواند احتمال تضعیف تصمیم‌گیری متفکرانه را افزایش دهد.

مقابله با «سوگیری‌ اجتماعی» از طریق تشخّص‌زدایی بحث

گاهی سوگیری‌های اجتماعی با عنوانِ سیاست‌های شرکتی تعبیر می‌شوند، اما در حقیقت گرایش‌های عمیق انسانی هستند. حتی اگر گاهی هیچ‌چیز در معرض خطر نباشد، تمایل داریم خود را با دیدگاه‌های غالب گروهی که به آن تعلق داریم (و دیدگاه‌های رهبر آن گروه) مطابقت دهیم. بسیاری از سازمان‌ها، به دلیل مشوّق‌ها و فرهنگ سازمانی قدرتمند، چنین گرایش‌هایی را با یکدیگر در هم می‌آمیزند. فقدانِ مخالفت، یک علامت هشدار قوی است. همچنین احتمال دارد سوگیری‌های اجتماعی در بحث‌هایی غالب شوند که همۀ افراد از دیدگاه‌های تصمیم‌گیرندۀ نهایی آگاه هستند و فرض می‌کنند بعید است رهبر، نظر خود را تغییر دهد.
تکنیک‌های بی‌شماری برای تحریک بحث در میان تیم‌های اجرایی وجود دارد و یادگیری و استفاده از بسیاری از آن‌ها ساده است، ولی ابزارها به‌خودی‌خود سبب شکل‌گیری بحث نمی‌شوند؛ این مسئله به رفتار مربوط می‌شود. بحث واقعی نیازمند گوناگونی در پیش‌زمینه‌ها و شخصیت‌های تصمیم‌گیرندگان، فضای اعتماد و فرهنگی است که در آن، بحث‌ها از فضای شخصی فاصله بگیرند.
مهم‌تر از همه اینکه بحث نیازمند رهبران ارشدی است که به‌واقع، به هوش جمعیِ تیم مدیریت با استعداد بالا معتقد باشند. چنین مدیران اجرایی خود را نه‌تنها تصمیم‌گیرندگان نهایی، بلکه همچنین هماهنگ‌کنندۀ فرایند‌های تصمیم‌گیری منضبط می‌انگارند. آن‌ها تیم‌های مدیریتی را تشکیل می‌دهند که به ترغیب و تقویت دگراندیشی و اعتماد‌به‌نفس و اعتماد متقابل می‌پردازند. ما نمی‌گوییم که مدیران عامل باید به شنوندگانی تبدیل شوند که تنها به اِجماع تیم‌های خود اتکا می‌کنند، ولی بر این باوریم که استراتژی رفتاری، بدون رهبری و مدل‌سازی نقش آ‌ن‌ها پایه‌گذاری خواهد شد.

چهار گام در اتخاذ استراتژی رفتاری و مقابله با سوگیری

احتمال دارد شما برخی از این ایده‌ها و ابزارها را در گذشته به کار برده باشید، ولی تکنیک‌ها به خودی خود، کیفیت تصمیم‌گیری را بالا نمی‌برند. به‌هرحال هیچ کاری راحت‌تر از ترتیب‌دادن بحثی سَرسَری برای توجیه تصمیم گرفته‌شده توسط مدیر‌عامل نیست. رهبرانی که می‌خواهند سبک تصمیم‌گیری شرکت‌های خود را شکل دهند، باید مسیر تازه‌ای را در پیش بگیرند.

۱٫ تصمیم بگیرید کدام تصمیم‌ها تضمین‌کنندۀ تلاش و کوشش است

برخی مدیران اجرایی بیم آن دارند که استفاده از اصولی که در اینجا شرح می‌دهیم، تفرقهاندازانه، غیر‌مولّد یا وقت‌گیر باشند. ما تنها این مسئله را به اشتراک می‌گذاریم و استفاده از این اصول را در تمامی تصمیم‌گیری‌ها پیشنهاد نمی‌کنیم. در اینجا دوباره قیاس قضایی آموزنده است. همانطور که استانداردهای فرایند سطح بالا در پرونده‌های بزرگ، تحت دادرسی اِعمال می‌شود، شرکت‌ها می‌توانند ـ و باید ـ به دو نوع تصمیم‌گیری توجه ویژه‌ای داشته باشند.
مجموعه نخست، شامل تصمیم‌های استراتژیکِ نادر و منحصربه‌فرد است. ادغام و تملیک‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری‌های ریسک‌دار و انتخاب‌های فناورانه حیاتی در این دسته جای می‌گیرند. در بیشترِ شرکت‌ها، این تصمیم‌ها توسط گروه کوچکی از تیم اجرایی و با استفاده از فرایندی اقتضایی، غیر‌رسمی و اغلب تکراری گرفته می‌شود.
مجموعۀ دوم شامل تصمیم‌های تکرارشونده اما با ریسک زیاد است که شکل‌دهندۀ استراتژی شرکت در طول زمان هستند. به‌طور‌کلی، در بیشترِ شرکت‌ها بیش از یک یا دو نمونه از چنین فرایند‌های مهمی وجود ندارد، مانند تخصیص منابع به تحقیق و توسعه در شرکتی دارویی، تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری‌ها در شرکت سهامی خاص یا تصمیم‌گیری دربارۀ هزینه‌های سرمایه‌ای در شرکت ارائه‌دهندۀ خدمات آب، برق و گاز. فرایند‌های رسمی ـ که اغلب تحت تأثیر سوگیری هستند ـ معمولاً برای گرفتنِ چنین تصمیم‌هایی مد نظر قرار داده می‌شوند.

۲٫ سوگیری‌ هایی را شناسایی کنید که به احتمال زیاد تصمیم‌های مهم را تحت تأثیر قرار می‌دهند

بحث آزاد دربارۀ سوگیری‌هایی که ممکن است سبب تضعیف تصمیم‌گیری شوند، ارزشمند است. بحث در این زمینه را می‌توان با بررسی تصمیم‌های گذشته و با مشاهدۀ فرایند‌های تصمیم فعلی شکل داد. آیا ما در این جلسه با خطر اقدام‌محوریِ زیاد از حد روبه‌رو هستیم؟ آیا کسی وجود دارد که گمان می‌کند می‌تواند الگوها را شناسایی کند، اما قیاس‌های او برای من گمراه‌کننده است؟ آیا بر این باوریم که سوگیری‌ها با ایجاد الگوهای ناکارآمد، در صورت تکرار در یک سازمان می‌توانند به صفات فرهنگی تبدیل شوند؟ آیا برای مثال ترکیب سوگیری‌های اجتماعی و سوگیری‌های وضع موجود، سبب ایجاد اینرسی مبتنی‌بر اِجماع می‌شود؟ این بحث به آشکار‌شدن سوگیری‌ که فرایند تصمیمِ مورد بررسی در معرض آن است، کمک می‌کند.

۳٫ شیوه‌ها و ابزارهایی را برای مقابله با مهم‌ترین سوگیری ها برگزینید

شرکت‌ها باید مکانیزم‌هایی را انتخاب کنند که متناسب با نوع تصمیم مورد نظر، فرهنگ آن‌ها و سبک‌های تصمیم‌گیری رهبران آن‌ها باشد. برای مثال، یک شرکت با سوگیری‌های اجتماعی، با سازماندهی چالشی سیستماتیک توسط افراد خارجی مقابله می‌کند. یک شرکت دیگر با سوگیری‌های بازشناخت الگو، با درخواست به‌اشتراک‌گذاری داده‌های خام توسط مدیران در تقابل قرار می‌گیرد، به‌طوریکه سایر مدیران اجرایی بتوانند در راستای شناسایی الگوهای جایگزین تلاش کنند.
چنانچه با خواندن این مطالب، به این اندیشیده‌اید که چرا این تکنیک‌ها برای فرهنگ سازمانی شما مناسب نیستند، احتمالاً درست فکر کرده‌اید. پرسش این است که کدام تکنیک‌ها مناسب هستند. برگزیدنِ استراتژی رفتاری تنها به‌معنای پذیرفتن اصول گستردۀ گفته‌شده نیست، بلکه شامل انتخاب و برازش شیوه‌های کاهش سوگیری به‌منظور پیاده‌سازی این اصول نیز هست.

۴٫ این شیوه‌ها را در فرایند‌های رسمی تعبیه کنید

با درنظرگرفتنِ این شیوه‌ها در فرایند‌های عملیاتی رسمی شرکت‌ها (مانند فرایند‌های تأیید سرمایه‌گذاری یا بررسی‌های تحقیق و توسعه)، مدیران اجرایی می‌توانند اطمینان یابند که چنین تکنیک‌هایی تا حدودی با نظم و قاعده استفاده می‌شوند، نه‌فقط در زمانی که تصمیم‌گیرندۀ نهایی تردید دارد چه کاری باید انجام دهد.
یکی از دلایل اهمیت درنظرگرفتنِ این روش‌ها در فرایند‌های تکراری آن است که به‌دلیل اعتماد‌به‌نفس بیش از حد، عاقلانه نیست که به غرایز یک نفر اتکا کنیم تا وی تصمیم بگیرد که چه زمانی باید به غرایز یک نفر اتکا کرد! دلیل دیگر آن است که تصمیم‌گیری خوب نیازمندِ عمل‌کردن در قالبِ یک تیم مدیریت است. بدون داشتن فرصت‌های منظم، تیم با تکنیک‌هایی که باید به کار گیرد، موافقت می‌کند ولی در اصل، فاقد تجربه و اعتماد متقابل برای استفادۀ مؤثر از آن‌هاست.